I.            L’entreprise : centre de décision:

Dans toute entreprise, se prennent régulièrement des décisions qui vont conditionner et orienter son avenir. Il y a ainsi des décisions de financement (exemple : augmentation du capital), des décisions d'investissement (exemple : automatisation d'une industrie), ou encore des décisions d'exploitation (exemple : le suivi des stocks). En général, ces décisions ne sont pas autonomes (elles sont en effet limitées par les contraintes du marché, de la concurrence et de la législation). Elles n'ont pas la même importance, ni la même portée. En outre, il faut distinguer les décisions exceptionnelles des décisions répétitives. C'est pourquoi, il est utile dans un premier temps d'établir une typologie permettant de traiter et d'identifier au mieux chaque décision. La tâche principale de l’équipe dirigeante ou leader étant de prendre des décisions, nous reviendrons dans un second temps sur l’exercice du pouvoir dans l’entreprise.

1.      La décision : définition, fonctions, et typologies: 

a.      Définition de la décision:

La décision est le fait d'un acteur (ou d'un ensemble plus ou moins cohérent d'acteurs) qui effectue un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème ou la situation auxquels il est confronté.

b.      Typologies de la décision:

    Ø  Classification des décisions selon leur niveau:

Ce critère proposé par Ansoff (1965), conduit en fait à distinguer les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles : 

  • La décision stratégique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu économique et, porte essentiellement sur des choix de marché et de produits,
  • la décision tactique, est relative à la gestion des ressources (recherche d’une allocation optimale des ressources, exemple croissance interne ou externe),
  • La décision opérationnelle, porte sur l'exploitation courante de l'entreprise (établissement des budgets, gestion des stocks...). Ces décisions ne sont pas indépendantes, mais hiérarchisées. Les décisions opérationnelles qui sont les plus nombreuses, concrétisent les décisions tactiques, issues elles mêmes des décisions stratégiques



Ø  Le critère Echéance/Champs Ouvert:

Cette classification repose sur un double critère : le champs ouvert (la décision peut concerner quelques personnes, un ou plusieurs sous-systèmes, ou au contraire avoir un champs d'action très large et affecter la totalité de l'organisation) et l'échéance (la décision peut engager l'entreprise sur le court terme ou sur plusieurs années). 


En croisant le critère du champ ouvert avec le critère de l'échéance de la décision, il est possible de distinguer trois niveaux de décisions :

  • Les décisions de planification, qui sont des décisions de nature générale concernant les objectifs d'évolut



    ion à moyen et long terme de l'entreprise (fusion, absorption, O.P.A) ;
  • les décisions de pilotage, qui ont une portée plus limitée, court terme au moyen terme (les décisions de pilotage reposent sur des objectifs de performance, recherche de parts de marché, qualité totale, il s'agit d'adapter l'entreprise aux fluctuations de l'environnement, la surveillance et le contrôle) ;
  • les décisions de régulation concernant le fonctionnement quotidien de l'entreprise (elles sont généralement répétitives et de court terme : renouvellement des stocks, gestion de la trésorerie...). 

Ø  Classification des décisions selon le degré de risque:

Du point de vue de degré de risque attaché à la prise de décision, on parle de décision « certaines » de décisions « aléatoire » er de décisions incertaines.

  • Les décisions « certaines » : ces décisions se caractérisent par un risque nul dans la mesure ou l’on connaît le résultat de la prise de la décision dans 99% des cas. Notons toutefois qu’un risque totalement nul n’existe pas. Les décisions certaines dont souvent les décisions les moins importantes, c'est-à-dire les décisions de gestion courantes.
  • Les décisions « aléatoires » : pour en donner une définition un peu plus claire, une décision est dite aléatoire lorsque certaines variables ne sont pas totalement maitrisées par l’entreprise mais sont connues en probabilité.
  • Les décisions « incertaines » : lorsque interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par l’entreprise, ni même probabilisables en raison de la trop grande complexité de l’environnement et des conditions d’évolution du marché, on parlera de décisions « incertaines ». ce sont souvent les décisions les plus importantes ( décisions stratégiques).

 2.      Le processus de la décision :

le processus de résolution d'un problème passe par quatre phases bien distinctes.

a.

a)       ·         La phase de compréhension et de perception du problème:

Il s'agit pour le décideur de procéder à une analyse détaillée et précise du problème. Il faut observer l'environnement dans lequel évolue l'entreprise pour détecter les situations qui nécessitent une prise de décision. La phase de Compréhension et de Perception du problème comprend trois dimensions qui sont présentées dans le tableau ci-dessous :

Perception d’une situation

Décisionnelle

Recherche d’informations

Perception des composantes du problème

Le décideur doit prendre conscience de la nécessité de la prise de décisions.

Cette démarche doit être facilitée par l’utilisation d’un système d’information

Le décideur doit tenir compte des objectifs suivis et des contraintes pour cerner le véritable problème.

·         La phase de conception:

Lorsque le problème a été identifié, on peut passer à la deuxième phase : la phase de conception. Cette étape du processus de décision conduit le décideur à recenser toutes les solutions envisageables pour résoudre le problème. Dans un premier temps, le décideur organise et structure les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problème à ses objectifs et met en évidence les écarts entre situation réelle et situation souhaitée. Enfin, il recense les différentes alternatives avec leurs avantages et inconvénients.

·         La phase de sélection:

La phase de sélection consiste à sélectionner la meilleure solution en tenant compte des contraintes concrètes (objectifs préétablis) et abstraites (intuition du décideur...). Cette phase est généralement courte mais retardée en raison de l'appréhension du décideur. Le développement de l'intelligence artificielle et des techniques d'aide à la décision peut jouer un rôle considérable dans la sélection de la solution, même si le décideur est le seul responsable.

 ·         La phase d'évaluation:

Cette dernière vise à confirmer le choix effectué ou à remettre en question le processus de décision en réactivant l'une des trois phases précédentes. Après l'ultime phase d'évaluation, la décision retenue est concrétisée sous la forme de programmes d'actions, diffusés auprès des personnes et services concernés. L'application et les effets de la décision pourront être contrôlés. Ce contrôle confirmera ou infirmera le bien fondé de la décision.

b.  

b)      ·         Le modèle IMC de Herbert Simon (économiste prix Nobel en 1978):

Ce modèle nous montre la complexité du processus de décision, H Simon distingue 3 étapes :

-          Etape 1 : Intelligence :

Il s’agit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur l’entreprise et son environnement.

 -          Etape 2 : Modélisation :

Ici s’agit ici de collecter les solutions possibles pour résoudre le problème

-          Etapes 3 : Choix de la meilleure solution : Comptes tenu des contraintes.

Par ailleurs, H. Simon nous montre que les acteurs décident fréquemment dans le cadre d’une « rationalité limitée ». pour simplifier, H Simon remet en question le postulat de la rationalité de l’acteur – le processus de décision n’est pas toujours si rationnel qu’on pourrait le penser.

En effet classiquement on suppose que le décideur disposant d’informations complètes connaît à l’avance les conséquences des ses décisions. Or, en pratique, il est très difficile, très long, et souvent coûteux d’obtenir des informations complètes. En bref , l’acteur sait qu’il est irrationnel de rechercher des informations complètes et, selon les cas, il sait donc qu’il agit dans le cadre d’une rationalité limitée.

Par conséquent, au moment de la prise de décision, il est quasiment impossible de prouver que la décision prise est la meilleure, le décideur s’arrêtera donc à une décision lui paraissant satisfaisante.


Les objectifs des décisions sont très variables- ils peuvent être :

·         Economiques ( ex : conquête de marchés)

·         Financiers (ex : augmentation de CA)

·         Sociaux (ex ; politique du personnel)

Dans le processus de prise de décision il faut également tenir compte des contraintes environnementales, telles que :

-          Taux de croissance, inflation, marché de l’emploi…

-          Environnement juridique, nouvelles lois, nouveaux règlements ;

-          Les contraintes organisationnelles et productives (production en juste à temps, structure                     organisationnelle de l’entreprise, processus existants)

-          La concurrence (nombre de concurrents, évolution de la demande, mondialisation)…

-          La conjoncture, la mondialisation…